Les contrôleurs de gestion, « directeurs de conscience » des dirigeants…

Le contrôle de gestion : tout le monde en a entendu parler mais tout le monde n’en connaît pas forcément les enjeux. Pourtant, dans une économie bouillonnante où croissance rime avec performance, cette fonction a plus que jamais un rôle prépondérant à jouer. M’INT Alumni vous en dit plus… 

Le contrôle de gestion est une discipline relativement jeune au sein des entreprises, ce qui explique qu’elle soit parfois incomprise. On a souvent tendance à penser que le contrôleur de gestion est un homme austère dont la mission est de vérifier que les autres collaborateurs, notamment les opérationnels, ont correctement accompli les tâches qui leur étaient assignées. Cette vision semble quelque peu réductrice. Aussi, pour y voir plus clair, usons d’une métaphore : celle de l’automobiliste.

Le contrôle de gestion, un outil d’aide au pilotage ? 

Vous êtes dans le Sud de la France et souhaitez rallier le Nord du pays en voiture. Vous partez tôt le matin. Votre objectif est d’arriver dans la soirée. Dès lors, vous planifiez votre itinéraire et pensez aux arrêts (restauration, vérification de la pression des pneus, repos). En outre, vous adaptez votre vitesse à l’environnement (trafic, panneaux de signalisation, visibilité sur la route) et tenez compte, au cours du trajet, de la distance parcourue. Cela vous conduit à jeter régulièrement un coup d’œil au tableau de bord pour évaluer instantanément votre vitesse, votre niveau d’essence.  Et bien sûr, lorsqu’il vous prend l’envie de doubler, vous utilisez vos rétroviseurs avant d’agir. Bref, sans le savoir, vous adoptez l’esprit du contrôleur de gestion ! 

Pour remettre les éléments dans un contexte approprié, il faut considérer la voiture comme une entreprise. Le conducteur est le dirigeant. Et l’objectif, l’itinéraire, le tableau de bord, les rétroviseurs, pourquoi pas le GPS ou les phares, sont autant d’outils dont il va se servir pour atteindre l’objectif fixé. Ces outils, il revient au contrôleur de gestion de les imaginer, de les concevoir, de les développer et de les faire vivre pour que le dirigeant gère l’entreprise en prenant les meilleures décisions possibles, qu’elles soient stratégiques ou opérationnelles. La fiabilité des outils est indispensable pour évaluer au mieux la  performance de l’entité gérée (service, division ou entreprise) et suivre son évolution. En résumé, s’il ne « pilote » évidemment pas l’entreprise, le contrôleur de gestion en est le co-pilote. Il tient à disposition les analyses permettant au dirigeant de décider. 

Du début aux évolutions du contrôle de gestion…

On est donc loin de l’image de « simple vérificateur » que traine le contrôleur de gestion. Cette image vient probablement de la traduction inadéquate de « Management Controller », le terme américain de la fonction. C’est en effet aux Etats-Unis que le contrôle de gestion a vu le jour. Tout remonte à cette époque où le pays connaissait un essor économique dû à son développement industriel et technologique et où émergea une méthode fondée sur une gestion beaucoup plus rationnelle de la manière de produire : l’Organisation Scientifique du Travail (OST).

Mise en lumière par le cinéaste Charlie Chaplin (Les Temps Modernes, 1936), l’OST est appliquée par Frederick Winslow Taylor au début du 20ème siècle, au sein des ateliers du célèbre constructeur automobile américain Ford. Cette méthode de gestion vise à spécialiser de manière radicale les ouvriers : les tâches sont standardisées. Le souci de performance conduit alors à la mise en place d’un système de prime (salaire à la pièce). Pour la première fois, s’établit un lien entre la gestion de production, la performance et la productivité.

Cependant, il faudra du temps avant que soient formalisés les premiers principes de la fonction du contrôle de gestion : en effet, le « Controllers Institute of America », l’ancêtre de la Financial Executives International (FEI), ne verra le jour qu’en 1931. Et c’est bien plus tard, dans les années 1960, que la discipline sera clairement définie comme un processus managérial par Richard N. Anthony.

Au départ, les méthodes sont appliquées dans des milieux industriels de production, les sociétés occidentales évoluant dans un environnement économique porté par des stratégies de production de masse. Bref, on produit pour vendre et l’essentiel de la performance globale se joue dans les usines. Mais à la fin des années 70, les marchés se font de plus en plus compétitifs. L’offre augmente, la demande marque le pas. Désormais, il faut vendre pour produire. Il ne suffit alors plus d’être performant dans la manière de fabriquer : il faut aussi l’être dans la gestion de la relation avec le client. La performance commerciale ayant un impact sur la réussite globale de l’organisation, il semble assez naturel que le contrôle de gestion développe des outils dédiés à la mesure de cette performance. Dans les années 1990, le marketing joue un rôle plus important, incitant les contrôleurs de gestion à se tourner vers des outils permettant de suivre l’efficacité des méthodes de gestion mercatique. 

Et les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) changent la donne…

A l’orée des années 2000, avec l’émergence des technologies de l’information et de la communication, chacun comprend que le contrôle de gestion s’attache avant tout à gérer des données pour les transformer en information. C’est d’autant plus vrai que les centres de décisions se sont consolidés en marge des centres opérationnels. En clair, la performance même du contrôle de gestion est étroitement liée à l’efficacité du Système d’Information et de Communication (SIC) de l’organisation.

Dès lors, il convient non seulement d’ancrer le SIC dans la colonne vertébrale organisationnelle, mais aussi d’en assurer la maintenance, le développement et la cohérence en fonction de la stratégie de l’entreprise. Les organisations d’aujourd’hui, pour la plupart, semblent être encore en phase d’apprentissage sur ce point, même si les grands groupes internationaux ont une longueur d’avance. On voit d’ailleurs apparaitre une fonction bien particulière d’IT Business Analyst, dont le but est d’analyser et de développer le SIC. En parallèle et plus récemment, le contrôle de gestion a élargi son champ d’action à d’autres fonctions de l’entreprise comme par exemple les ressources humaines (contrôle de gestion sociale), la Recherche et Développement (R&D) ou la gestion de projet pour les entreprises organisées en mode projet.

Le contrôle de gestion : paradoxalement une discipline financière ?

Au fond, on constate que le contrôle de gestion s’applique à toutes les fonctions de l’entreprise : du commercial à l’informatique en passant par les ressources humaines. Pourtant, à en croire l’intitulé des offres d’emplois, le contrôle de gestion est souvent rattaché à la direction financière, entretenant l’image d’un métier avant tout financier et comptable. Il est vrai que nombre de contrôleurs de gestion ont suivi des études dans ce domaine et que dans les entreprises du monde entier, l’outil de référence pour mesurer la performance globale est le compte d’activité (compte de résultat, « P&L » en version anglophone) qui est, à la base, un outil financier. Toutes ces données expliquent donc la méconnaissance d’une discipline qui mérite indépendance et transparence.

Car le contrôle de gestion ne saurait être réduit à son aspect financier. Sa nature est transversale : il est au service d’une performance économique qui se décline dans les différentes fonctions de l’entreprise (commercial, production, informatique, R&D…) qui n’utilisent pas forcément des outils de mesure et d’évaluation comptables et financiers. Notons, pour complexifier les choses, que ces performances sont liées les unes les autres, formant une combinaison qui sera résumée et interprétée en une performance globale économique de l’entité… 

Le chainon qui réconcilie décideurs et exécutants ?

Le contrôle de gestion joue donc un rôle stratégique dans la gestion des organisations. L’enjeu ? Réconcilier les différentes parties prenantes au projet d’entreprise.

Aux côtés des décideurs, plus qu’un conseiller économique, le contrôleur de gestion doit être un conseiller en gestion. Il doit être indépendant pour évaluer avec justesse la performance réelle de l’entité. Il joue, auprès du dirigeant, le rôle de « directeur de conscience » et le challenge dans ses décisions et ses arbitrages.

Mais le contrôle de gestion se veut également efficace auprès des équipes opérationnelles auprès desquelles il développe les outils de mesure de la performance, s’emploie à promouvoir les valeurs, les objectifs et la stratégie décidée par le top management.

Utile à tous, indispensable à chacun, le contrôle de gestion est à la fois le sang qui irrigue les différentes artères organisationnelles et le ciment qui assure la cohésion entre les décideurs et les exécutants, autour d’un intérêt commun : le développement de l’entreprise. D’ailleurs, nombre de dirigeants en ont éprouvé les charmes avant d’atteindre le sommet. Alors d’accord, tous les chemins mènent à Rome… Mais certains peut-être plus sûrement que d’autres…

Gaël ROMEDENNE

Print Shortlink